De energietransitie vraagt om meer dan techniek
Het programma waar het hier over gaat was een van de grootste onshore investeringsprogramma’s in Nederland. Met vijftien deelprojecten bereidde het programma twee provincies voor op de energietransitie. Een programma van deze schaal vroeg om meer dan alleen technische expertise: het vraagt om integraliteit, structuur en heldere besluitvorming.
Toen Fabian als manager projectbeheersing aantrad, trof hij een programma aan waar de basis van projectbeheersing aanwezig was, maar versnipperd en onvoldoende geborgd om een organisatie van deze omvang te dragen.
De casus
Uit een uitgebreide inventarisatie kwamen meerdere knelpunten naar voren:
- Projectstructuur en afspraken waren niet overal eenduidig vastgelegd, waardoor samenhang en sturing bemoeilijkt werden.
- Programmatische aansturing was nog onvoldoende geborgd, waardoor het lastig was om overkoepelende keuzes te maken en samenhang tussen projecten te bewaken.
- Rollen en verantwoordelijkheden waren niet altijd duidelijk belegd, waardoor eigenaarschap diffuus bleef.
- Rapportages waren versnipperd en inconsistent, waardoor besluitvorming bemoeilijkt werd.
- Informatievoorziening verliep gefragmenteerd, zonder centraal platform voor kennisdeling.
Fabian pakte deze inventarisatie op en zette de noodzakelijke verbeteringen in gang. Hij:
- Schreef het projectmanagementplan dat de kaders en spelregels voor het gehele programma vastlegde.
- Richtte het planningsmanagementplan en het kwaliteitsmanagementplan in, en begeleidde collega’s bij de toepassing daarvan.
- Introduceerde een projectbeheersingsoverleg (PBO) als vaste structuur voor samenwerking tussen disciplines.
- Legde de basis voor uniforme rapportages, afgestemd op de kaders van de organisatie en audit-proof ingericht.
- Zorgde dat rollen, mandaten en verantwoordelijkheden expliciet werden gemaakt en visueel vastgelegd.
Analyse
De inventarisatie maakte duidelijk dat het programma niet zozeer een gebrek had aan kennis of capaciteit, maar aan samenhang en consistentie. Zonder duidelijke afspraken en uniformiteit liep het programma het risico op tegengestelde rapportages en vertraging in besluitvorming.
Door de basisdocumenten op te stellen en collega’s te begeleiden in het gebruik daarvan, ontstond er niet alleen meer structuur maar ook eigenaarschap in de teams. Het PBO en de nieuwe rapportagecyclus zorgden ervoor dat projectbeheersing niet langer een verzameling losse disciplines was, maar een integraal sturingsinstrument.
Conclusie
De aanpak bij dit programma laat zien hoe essentieel een stevige fundering in projectbeheersing is voor programma’s van deze omvang. Waar voorheen versnippering en onduidelijkheid de boventoon voerden, kwam er stap voor stap rust, overzicht en voorspelbaarheid.
Fabian’s bijdrage lag niet alleen in het schrijven van plannen en het opzetten van structuren, maar juist ook in het meenemen van collega’s, zodat de verbeteringen niet op papier bleven staan maar daadwerkelijk in de praktijk werden toegepast. Daarmee kreeg het programma de integraliteit en grip die nodig is om vijftien deelprojecten gezamenlijk te realiseren en de twee provincies klaar te maken voor de energietransitie.