Externe inzichten

Deze week deel 2 van de blog miniserie ‘terugblik op het branding traject’. Ditmaal over de externe inzichten (de markt). Hoe zat het ook alweer? Vanuit de doelgroepenverdieping hebben wij interviews afgenomen, met collega’s, accountmanagers en teamleiders/afdelingsmanagers projectbeheersing, om na te gaan wat er in onze branche leeft. Hieronder een greep uit de belangrijkste inzichten.

Collega’s

• Men vindt het frustrerend om structureel ‘nee’ te moeten verkopen. Enerzijds zijn veel aanvragen voor minimaal 24 uur p/w, waardoor het lastig is om opdrachten te combineren. Anderzijds zoekt men vrijwel altijd een senior professional, terwijl een deel van het werk ook door een medior kan worden gedaan. Contractueel is het echter onmogelijk om hier invulling aan te geven.
• De interne organisatie ziet men als belangrijke succesfactor voor projecten. Er wordt (te) veel op de achtergrond gesleuteld aan zaken die de projecten raken (bijv. beleidswijzigingen tav inhuur en/of integrale verandertrajecten. Dit frustreert het realiseren van projectdoelstellingen.
• Tot slot heeft men het gevoel onnodig veel tijd kwijt te zijn aan zaken die weinig toegevoegde waarde bieden (bijv. zeer uitgebreid en (te) vaak moeten rapporteren)

Accountmanagers

• Accountmanagers vinden het steeds uitdagender om klanten optimaal te bedienen. Veel bedrijven werken met brokers, waardoor de klant op afstand komt te staan. Daarnaast vinden klanten het soms lastig om de precieze behoefte van het project te duiden. Het is bij aanvragen een valkuil om te denken in rollen. Vooral voor de ‘menselijke’ kant is weinig aandacht, terwijl die bepalend is voor een succes.
• Nog te vaak zijn professionals vooral geïnteresseerd in het uurtarief, contractuele looptijd en de mate waarin de organisatie leuk is om voor te werken. Klanten zoeken professionals die echt iets willen neerzetten. Dat is wat telt.

Teamleiders/afdelingsmanagers projectbeheersing

• Een groot voordeel van een cooperatie van specialisten voor de klant is dat het eenvoudiger is om bij uitval of vertrek een opvolger te vinden. De vertrekkende specialist weet immers wat nodig is om de opdracht succesvol in te vullen en wie goed bij de organisatie past. Hierdoor heeft de klant meer vertrouwen in een goede afronding van het werk.
• Bij aanvragen valt op dat leidinggevende vaardigheden voor managers projectbeheersing (MPB) worden onderschat. Zo reageren vaak ook business controllers op dat soort aanvragen, terwijl die normaliter weinig ervaring hebben met het aansturen van teams.
• Ondanks dat het IPM-model al jaren wordt toegepast, is het in de praktijk voor veel organisaties een uitdaging om een IPM-team samen te stellen dat succesvol samenwerkt. Rolvastheid, elkaar de ruimte geven om de IPM-rol goed in te vullen en als IPM-team echt acteren, zijn de belangrijkste uitdagingen.